التنوع والشمولية

أولت المملكة اهتماماً كبيراً بالمرأة السعودية حرصاً على تعزيز دورها في التنمية الاقتصادية والاجتماعية. وفي جهود تمكينها من العمل المتمثلة في إصدار قرارات  لزيادة مشاركتها في القطاعين العام والخاص؛ كونها شريك أساسي في نمو الاقتصاد الوطني. وبما أن الدولة قامت بوضع الأطر النظامية لتمكين المرأة إيماناً منها بدورها الحيوي وما وصلت إليه من مستويات متقدمة من التعليم والتدريب، وولكن يبقي دور المنظمات في تحقيق مقاصد تمكين  المرأة  على أرض الواقع، بتطبيق مفهوم  التنوع والشمولية. فما يحدث اليوم أنه يتم في الغالب تحديد نوعيات معينة من الوظائف للمرأة، خاصة على المستويات القيادية، لمجرد كونها امرأة بغض النظر عن قدراتها وكفاءتها، فعلى سبيل المثال،في حالات كثيرة يتم التركيز على إتاحة فرص العمل للمرأة بالمناصب ذات العلاقة بالمرأة نفسها وبالطفل والأسرة؛ مما يجعل تمكين المرأة من الدخول في قطاعات ومجالات أخرى يتم بصورة محدودة أو بوتيرة بطيئة لا تتفق مع إمكانيات المرأة الكبيرة في المساهمة في التنمية والنشاط الاقتصادي، فإذا نظرنا إلى عدد النساء في المناصب القيادية في المنظمة الواحدة نجد أنه _ إن وجد –قد لا يتجاوز امرأة واحدة في المستويات القيادية المختلفة. 

وقد أثبتت الدراسات أن نجاح المنظمات بإختلافها يقوم على التنوع الذي يقصد به تنوع تركيبة الموظفين بها من مختلف النواحي سواء  المهارات أو الخبرات، أو المعارف والخلفيات الثقافية والعرقية والجنس والأعمار، التي تسهم بشكل عام في الإبداع في العمل على أصعدة مختلفة. ومن المهم ان يقوم المسؤولون في تلك المنظمات بوضع سياسات التنوع والإندماج وتطبيقها والتي تمكن أي كفاءة بغض النظر عن الجنس أو العمر من الحصول على الفرص المناسبة والذي بدوره سيخلق بيئة عمل جاذبة وإيجابية مما يسهم في بناء ثقافة التنوع والشمولية في المنظمة وترسيخ مفاهيم  العدل والمساواة بين الموظفين مما يؤدي إلى زيادة الارتباط الوظيفي بها. ومن أمثلة السياسات التي تسهم في زيادة تنوع الكفاءات والاندماج هي سياسة تكافؤ الفرص للموظفين والموظفات على حد سواء، كفرص التوظيف على جميع المناصب والمستويات وفرص التدريب والتطوير، والترقيات؛ وكذلك سياسة التوازن بين العمل والحياة التي تعد من أهم السياسات لتنوع الكفاءات من حيث الجنس كونها تساعد الموظفين بشكل عام، والموظفات على وجه الخصوص، على زيادة الإنتاجية مثل سياسة العمل المرن. 

ولعله من المناسب التساؤل هنا، هل يكفي وجود تركيب متنوع وشمولي للموظفين في أي منظمة لتحقيق الأداء المطلوب؟ فالإجابة بطبيعة الحال هي أن فعالية التنوع في الوصول إلى الأداء التي تتطلع إليه المنظمة تتطلب أن يصاحب ذلك   توفر استراتيجية وسياسات تحفز على التنوع، وعدم وجود مثل هذه الاستراتيجية والسياسات يمكن أن يؤدي إلى تنافر ونزاعات في العمل عند وجود موظفين من خلفيات مختلفة؛ لقلة الوعي والخبرة في التعامل مع البعض.  وينبغي أن تتضمن هذه الاستراتيجية والسياسات ما يشعر الموظفين بأن الجهة التي يعملون لديها تحترم وجهة نظرهم، وأفكارهم، وما يضيفونه من قيم العمل إلى المنظمة، وأن النظرة إليهم ليست قاصرة على تأدية العمل فقط. فكلما شعر الموظف بأنه مرحب به في حد ذاته ومحترم ومقدر في الجهة التي يعمل لديها فإنه يكون أكثر فعالية وإنتاجاً في عمله، ويكون أكثر التزاماً تجاه جهة العمل. لتحقيق التنوع والشمولية في التوظيف كهدف استراتيجي للارتقاء بالأداء والإنتاج والإنتاجية في المنظمة يستدعي إيجاد آلية تتمثل في أدوار متخصصة لبرامج التنوع والشمولية، مرتبطة بالقيادات العليا أو بالإدارة العامة للموارد البشرية، لضمان الالتزام بهذا الهدف وتنفيذ السياسات التي تمس جميع الموظفين على المستويات المختلفة من المعارف والخبرات والمؤهلات والخلفيات الثقافية والاجتماعية، وتضمن تكافؤ الفرص.