قراءة تحليلية لتقرير مبادرة بيرل عن الإشراف المؤسسي في أوقات الأزمات لمنطقة الخليج 

مبادرة بيرل تأسست عام 2010 على أيدي قادة أعمال إقليميين بالتعاون مع مكتب الأمم المتحدة للشراكات كمنظمة غير ربحية هدفها دعم مؤسسات القطاع الخاص وتشجيعها على تبني معايير حوكمة مؤسسية أعلى تساعدها على الابتكار والنمو وتحقيق القيم. مبادرة بيرل تضم شبكة 40 من شريكاً إقليمياً ودولياً، وتجمع بين متخذي القرارات في مجال الأعمال والسياسات والقطاع الاجتماعي بهدف تبادل أفضل الممارسات والتعاون في تحقيق أقصى مستويات النمو المستدام للشركات.
أصدرت مبادرة بيرل مؤخرا في منتصف 2021 تقرير شمل آراء وتوجهات 35 قائداً من رجال الأعمال في منطقة الخليج بخصوص الإشراف المؤسسي وآليات تطبيقه و قدموا أمثلة مجربة عن الإشراف المؤسسي خلال جائحة كوفيد-19 وناقشوا تطلعاتهم المستقبلية حول تطوير مناهج الإشراف المؤسسي و تحديدات أولويات مجال الإشراف المؤسسي في منطقة الخليج العربي.

قادة الأعمال الذين شاركوا في التقرير كانوا من المواطنين أو العاملين في دول الخليج العربي الست. قادة الأعمال المشاركون مثلوا 14 قطاع مهني في الخليج و كان الأكثرية من قطاعات المالية و الإستثمار و النفط والغاز والخدمات المتقدمة. 63% من المشاركين كانوا قادة في شركات كبيرة و 37% هم رؤساء تنفيذيون لشركات صغيرة ومتوسطة.

توافق المشاركون في التقرير على تعريف الإشراف المؤسسي بإنه سلوكيات وقيم القيادة العليا للمؤسسة التي تمارسها لرعاية شؤون أصحاب المصلحة بالمؤسسة أو الشركة. 62% من قادة الأعمال يعتبرون الإشراف المؤسسي هو نتاج مبادرات المسؤولية الإجتماعية و مناهج الحوكمة البيئية و الإجتماعية و المؤسسية في الشركة. التقرير شمل أراء ووجهات نظر عكست حاجة قادة الأعمال لحوكمة مؤسسية حديثة. هذه الحوكمة تحتوي على خمس وحدات هي الآتي: أولا، وحدة إستراتيجية تُدبر الأمور الإستراتيجية و تُدير وكالات التمثيل لأصحاب المصالح في الشركة. ثانيا، وحدة مراقبة تراقب الامتثال المعياري و الشفافية الذكية. ثالثا، وحدة تحكيم تُفعل المسائلة الإدارية و العدالة المهنية. رابعا، وحدة الإرشاد ترعى التنمية المستدامة و القيادة الأخلاقية. خامسا، وحدة الأزمات تضمن إستمرارية الأعمال و إدارة المخاطر.

وجهات نظر لعدد من قادة الأعمال أكدت على ضرورة وجود وحدة إستراتيجية في الحوكمة لوضع خطط بعيدة المدى للشركة وأصحاب المصالح فيها. المدير التنفيذي لمجموعة بي أم بي (بلال بلوط) كانت وجهة نظره عن الإشراف المؤسسي الراسخ هو الذي تكون له أطر تراعي الاحتياجات المستقبلية و تحدد مستقبل النجاح الاقتصادي في منطقة الخليج. و أضاف المدير العام لشركة تنمية نفط عمان (راؤول ريستوشي) أن على المؤسسات اتخاذ الإشراف المؤسسي وسيلةَ لتحقيق قيمة طويلة الأمد لا اعتبارها مجرد مجموعة من المواقف التي يكون الغرض منها جذب المستهلكين المهتمين بالقضايا الاجتماعية وبناء صورة لعلامة المؤسسة التجارية. فهذه أراء من قادة أعمال مخضرمين إذا ما ترجمناها لتطبيقات فإننا سنجد أنفسنا نفكر في تطبيق بطاقة القياس المتوازن في مؤسسات و شركات الخليج العربي و تحثنا لأن نراجع التحديات و المعوقات التي منعت تطبيق هذه الأداة للتخطيط الإستراتيجي أو أدت لفشل تطبيقه في بعض شركات المنطقة رغم نجاحه في مؤسسات عديدة في العالم.

أراء أخرى في تقرير مبادرة بيرل أكدت على أن الإشراف المؤسسي سيكون فعال إذا ما وجدت وحدة مراقبة و امتثال ووحدة تحكيم في الحوكمة المؤسسية. الشريك الإداري في شركة كي بي أم جي (جمال فخرو) بين أن مسؤولية الإشراف المؤسسي والمساءلة بخصوصها تبدأ من المناصب القيادية العليا في المؤسسة أو الشركة. القيادة العليا يجب أن تتولى بدورها وضع أطر الإشراف وتوجيه المؤسسة نحو الالتزام بها. وتحرص القيادة العليا على توعية جميع الموظفين بأهمية هذه المسؤولية وآثارها، وتوضح لهم توقعاتها، ليصبحوا خير سفراء لمؤسستهم ويمثلوها أسمى تمثيل. تصريح فخرو يمكن أن يصبح نظام في الحوكمة إذا ما توجهت كل شركة لأن تحدد المعايير و المواثيق الدولية التي يجب أن تلتزم بها في أنظمة عملها و تنظم مراجعات و تدقيقات دورية للإمتثال بتلك المعايير من قبل مدققين و مراجعين داخليين وخارجيين. ثم تقوم وحدة التحكيم في الحوكمة بمساءلة المقصرين بالامتثال و الإلتزام بالمعايير والمواثيق من أعلى الهرم إلى أسفل الهيكل التنظيمي في المؤسسة أو الشركة.

مازن حوا، و هو نائب رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي للمجموعة شركة العقارات المتحدة ، كشف في تصريحه بإن أنظمة الالتزام والامتثال و المسائلة في شركات منطقة الخليج العربي لم تكن تعمل بالنمط المرجو منها قبل جائحة كورونا لذلك كشفت الجائحة وتبعاتها حاجة الشركات الماسة لإعادة تصور التزاماتها المعنية بالحوكمة البيئية والاجتماعية وحوكمة الشركات والمرتبطة كذلك بالإشراف المؤسسي. فتصريح حوا يلمح لأن في السابق كان هناك بعض الممارسات الشكلية بالإمتثال بالمعايير الدولية الخاصة بالجودة و التنمية المستدامة وحقوق العمال. هذا الامتثال الشكلي الذي قد يظهر مكتوبا في التقارير السنوية أو كأقوال في اجتماعات مجالس الإدارة لا يخدم الشركات إذا ما تعرضت لأزمة قاسية مثل أزمة كوفيد-19. حوا و فخرو قد لمحا بتصريحهما لأن تحذو شركات منطقة الخليج العربي حذو بعض الشركات العالمية مثل جنرال إلكتريك التي جعلت لها نظام للإمتثال مرتبط ببطاقة قياس رقمي خاصة بإمتثال و عززته بنظام كشف الفساد و تضارب المصالح. جنرال إلكتريك تستثمر كثيرا من أجل ضمان شامل للإمتثال بالمعايير من جميع الموظفين من خلال الإنفاق في دورات تدريبية تحتوي على نشاطات تسمي التلعيب المعياري و هو عبارة عن ألعاب ذهنية و ميدانية تنشط القدرة على الإمتثال للمعايير بشكل ممتع و يثير التحدي لكسب النقاط ، أو من خلال إبتعاث المدراء و قيادات الامتثال لدورات متقدمة لتعلم كيفية إدارة العمليات و الإجراءات في أقسامهم وفقا للمعايير الدولية.

سناء جيبلي، و هي مديرة الموارد البشرية للمجموعة جبيلي اخوان ، طالبت بإعطاء إدارات الموارد البشرية دور أكبر في خلق الثقافة التنظيمية لكل شركة لتمكين جميع الموظفين من الموازنة بين حياتهم المهنية و الشخصية. ما تطرقت له جبيلي في خلق ثقافة تنظيمية هو مرتكز مهم لنجاح الإشراف المؤسسي إلا أن قسم الموارد البشرية لا يستطيع أن يكون الجهة العليا المسؤولة عن الثقافة التنظيمية لانها خاضعة لسياسة الرئاسة التنفيذية في الشركة. الجهة المناسبة لخلق ثقافة تنظيمية صحية فاعلة هو تأسيس وحدة إرشاد في هيكل حوكمة الشركة ترعى التنمية المستدامة والقيادة الأخلاقية. هذه الوحدة تستطيع باستقلالية عن الرئاسة التنفيذية صياغة ميثاق أخلاقي و تنمية الوعي الأخلاقي للموظفين والعمل بالتعاون مع لجنة المراقبة و لجنة التحكيم لرصد كل مخالفة أخلاقية ثم مسائلة و ردع مرتكبيها. وحدة الإرشاد في حوكمة الشركة هي التي تستطيع ربط الشركة بالمجتمع و البيئة و الصحة من خلال برامج المسؤولية الإجتماعية المؤسسية وهذا ما لمح له كل من صوفي سميث (الرئيس التنفيذي في نبتة هيلث) و ليلى عبد اللطيف (المدير العام في جمعية الإمارات للطبيعة) و حسان جرار ( الرئيس التنفيذي في بنك البحرين الإسلامي). بعض قادة الأعمال مثل بدر جعفر (الرئيس التنفيذي في شركة الهلال للمشاريع) دعا لإشراك الشباب في الإشراف المؤسسي من أجل ضمان التنمية المستدامة للعنصر البشري في الشركات. وجود وحدة إرشاد في حوكمة الشركة أيضا سيمكن الشركة في إشراك الشباب في الإشراف المؤسسي بشكل منظم من خلال إدارة خطط التعاقب الوظيفي و برامج التطوير و التدريب المرتبط بتلك الخطط.

تأثير كوفيد-19 على أطر الإشراف المؤسسي كان المحور الرئيسي في تقرير مبادرة بيرل. هذا المحور أكد بوضوح ضرورة وجود وحدة دائمة لإدارة أزمات في حوكمة الشركات و بين أدوار تلك الوحدة لتتمكن الشركة من الإستمرار في وقت الأزمات و ما بعدها. رئيس شركات شل (علي الجنابي) يقول أن الجائحة ولّدت حالة من الاضطراب العالمي وتداعيات اقتصادية شرسة، ما اضطرنا من جهة إلى إعادة ضبط أنشطتنا وتنفيذ تعديلات مؤقتة عليها، ودفعنا من جهة أخرى إلى إعادة النظر في سياساتنا وأطر عملنا على المدى البعيد. هذا التصريح يعني أن الإشراف المؤسسي لا يمكن أن يكون فعال في الأزمة إلا إذا كانت هناك وحدة إدارة أزمات في حوكمتها تملك القدرة على إعداد إستراتيجية احتواء للكوارث و الأزمات و تمتلك أدوات تطبيقها و تمتلك رؤية لخارطة طريق للعمل أثناء الأزمة و تمتلك معرفة بالتغييرات التي يجب إتخاذها لإحتواء الأزمة حتى لو كانت قاسية و تمتلك توقعات مدروسة لما يجب فعله بعد احتواء الأزمة. الرئيس تنفيذي في شركة جت بي (ثيا مايرفولد) تقول في المراحل الأولى من جائحة كوفيد-19، قررنا جميعاً كفريق الانتقال لنظام العمل عن بعد، فوضعنا سياسات تشغيلية شاملة وحرصنا على توعية جميع أعضاء الفريق بها ليتمكنوا من التأقلم مع هذا التحول بسلاسة. كما أننا استندنا إلى هذه السياسات في صياغة منهجية عمل طويلة الأمد تمكننا من الحفاظ على ثقافتنا المؤسسية، وتعزز عملية دمج الموظفين الجدد، وتدعم نمو أعمالنا وتطورها. وساعدتنا هذه الخطوات في توظيف مواهب جديدة من حول العالم. فهذا التصريح يؤكد أن بالإضافة لدور التي تلعبه وحدة الحوكمية لإدارة الأزمات في وضع إستراتيجية الإحتواء ، فإن هذه الوحدة يجب أن تقوم بوضع خطة إستمرارية العمل ، ومنهج إسترداد العمل في النكبات ، و خطة التعاقب الوظيفي للظروف الطارئة.

ختاما، تقرير مبادرة بيرل عرض أراء بليغة عن فعالية الإشراف المؤسسي في أوقات الأزمات. إذا كانت شركات منطقة الخليج العربي جادة لتنفيذ تلك الآراء و وجهات النظر من قادة الأعمال في المنطقة فعليهم أن يعكسو تلك الجدية في تطوير هيكليات الحوكمة المؤسسية في شركاتهم و العمل على تأسيس حوكمة ذات خمس وحدات تعمل مع بعضها البعض بشكل متكامل. وحدات الحوكمة الحديثة هي (1) الوحدة الإستراتيجية ، و (2) وحدة المراقبة و الامتثال ، و (3) وحدة التحكيم ، و (4) وحدة الإرشاد و التنمية المستدامة ، و (5) وحدة إدارة الأزمات.