تجربة بريطانيا في الاستفادة من القطاع غير الربحي في حل مشكلة الإسكان

بريطانيا من الدول التي يوجد بها جمعيات تسمى جمعيات الاسكان.هذه الجمعيات تعمل مع القطاع الحكومي يدا بيد من أجل توفير وحدات سكنية للراغبين بها. فهي الان تخدم مايقارب ٦ مليون شخص من جميع أنحاء بريطانيا. أهمية هذه التجربة تكمن في أمرين. الأول، هو النهج الذي اتبعته بريطانيا في عملية تشغيل القطاع غير الربحي ليصبح قطاعا منتجا. الأمر الثاني هو ان القطاع غير الربحي بإمكانه أن يساعد بشكل فعال في حل الكثير من القضايا التي تؤرق القطاع العام أو القطاع الخاص. ومن هنا، نجد أن هذه التجربة من المهم دراستها والاستفادة منها قدر الإمكان.

شهدت الحوكمة في قطاع اتحاد الإسكان الإنجليزي تغيرًا كبيرًا بمرور الوقت ويمكن إلقاء الضوء على هذا التغيير من خلال النظر في التطور على مستوى القطاع وتأثيره السياسي في الفترات الحرجة على المؤسسات الفردية الصغيرة.  كان نموذج كانتر “Big Three” مفيدًا في تحليل عملية التغيير هذه، خاصة بعد دمجها مع نظريات المستخدمة في صناعة الحوكمة المؤسساتية.  اول مرحلة هي إدارة التغيير والتي تعني عملية التجديد المستمر لاتجاه المنظمة وهيكلها وقدراتها لخدمة الاحتياجات المتغيرة باستمرار للعملاء الخارجيين والداخليين”.  لا يعتمد التغيير على حجمها وعمرها، وإنما يعتمد على كيف يمكن تكييف أهدافها وفقا للتطورات المحيطة في هذا   العالم المتغير بسرعة كبيرة. المرحلة الثانية هي زيادة مشاركة الموظفين في اتخاذ القرارات التي تؤثر على أداء المنظمة و على رفاهية الموظف.  يمكن اختصار هذه المرحلة في أربعة عناصر يمكن استخدامها وهي (السلطة ، والمعلومات ، والمعرفة والمهارة ، والمكافآت) التي تعزز مشاركة العامل أو الموظف في المؤسسة. المرحلة الثالثة هي إعادة التجميد من خلال وضع الاهداف وتحديد المهام المتكاملة للتغير مع  ربطها بالخطة الزمنية وفقًا لأولويات التغيير وأهداف المنظمة.  ويسمى كذلك بتخطيط الالتزام للأشخاص والمجموعات الذين يكون التزامهم مطلوبًا للتغيير التنظيمي لغرض صياغة وكسب دعمهم.  الأشخاص هذه هم ، الدعم السياسي ، خطط أصحاب المصلحة و مدى التزامهم بالتغيير في عملية التغيير.

لذلك، عندما بدأت خطة التغيير، شمل ذلك قطاع جمعيات الإسكان النمو من خلال نقل جزء من مسؤولية الإسكان من القطاع العام للقطاع غير الربحي، من خلال تشكيل منظمات غير ربحية كبيرة  تشكلت عن طريق عمليات الاندماج بين المنظمات غير الربحية الصغيرة والتركيز على التسويق للاستفادة من هذه المنظمات، ويعود ذلك للدعم السياسي لحل أزمة الاسكان والاحتكار للعقارات. تطورت نماذج حوكمة القطاع الثالث من خلال إصدار سلسلة من قوانين و لوائح التنظيم الداخلي الذي يخدم بيئة المنظمة،  والذي كان يخضع لرقابة من حيث أن تكون معايير الحوكمة ترتكز على التوافق مع معايير حوكمة الشركات قدر الإمكان، مثل مكافآت أعضاء مجلس الإدارة وتركيز عملية صنع القرار الاستراتيجي في مجالس موحدة صغيرة تشبه الأعمال التجارية.  غذت أهمية نقل القطاع العام والاستجابة لانتقادات العجز الديمقراطي في البداية تطوير المجالس التمثيلية وعززها قانون الإسكان لعام 1996.  ومع ذلك ، كانت هذه النماذج دائمًا على خلاف مع الواجب الأول لجميع أعضاء مجلس الإدارة لتعزيز المصالح الفضلى للشركة.  بمرور الوقت ، كان هناك تحرك نحو نماذج أكثر احترافية مع التركيز على مهارات إدارة الأعمال والتقليل من الأدوار التمثيلية في توظيف أعضاء مجلس الإدارة.

أدت هذه التغييرات إلى تغييرات تطورية دقيقة في إدارة الجمعيات غير الربحية.  بالطبع، هذه القضية لم يتم التعامل معها بهذه السهولة، حيث مرت بدورات هيكلية اقتصادية وأزمات مع المقرضين، لكن هذه أهمية الحوكمة، وهي ان يتعلم القائمين عليها كيف يحققون اهدافها.

على سبيل المثال ، تعطلت المبادرة نحو التسهيلات الائتمانية التي أعقبت عام 2008 عندما اعتبر المقرضون إعادة هيكلة الشركات كأحداث مادية تؤدي إلى إعادة تسعير القروض بشكل كبير.  وقد تفاعلت هذه العوائق المالية أمام التبسيط مع الحواجز السياسية استجابةً لتقليل المساءلة المحلية والقضاء على المستويات المحلية للحكم في المنافسات المحلية حول تغيير الحوكمة.

ومن هنا نجد ان البعد السياسي يرتبط  بالتغيرات في أسلوب تغيير هيكلة المنظمة لان هذا الاختلاف حصل نتيجة الانفصال المباشر بين أولئك الذين يوجهون و بين الذين ينفذون التغيير. وهذا ما يعني  ان اكتشاف ما اسلوب حل الأزمات يحدث من خلال دورة الحياة التنظيمية من انشاء الى تشغيل الى تجميد واكتشاف ما يتم تعديله. لذلك، عندما تم الاهتمام بطريقة حوكمة القطاع الثالث، تمكنت الحكومة من إشراك هذا القطاع بشكل فعال لمساعدتها في تقديم الخدمات وتعزيز المنافسة بين القطاع الخاص والقطاع غير الربحي.