مُعطل التغيير المحايد

تمر كافة القطاعات الحكومية والخاصة بمجموعة من التغييرات في كل فترة لأسباب مختلفة، ولكون إدارة التغيير تسعى إلى تسهيل وتحقيق التنفيذ الناجح لعملية التغيير ، والتي تتضمن العمل مع الأشخاص ومن أجلهم في نفس الوقت لتقبل واستيعاب التغيير وتقليل مقاومته، مما يجعلها البعض من هذه القطاعات يتجه لإنشاء إدارات تغيير أو فرق عمل لتخطيط هذه التغييرات وتنفيذها مع تعيين مدراء للتغيير لتتم عملية التغيير بالشكل المأمول ولتحقيق نتائج ملموسة والتعامل مع مقاومة التغيير التي قد تحدث خلال تنفيذ هذه العمليات، ونوع مقاومة التغيير المتعارف عليه هو رفض أشخاص في القطاع للتغيير والذي يتم التعامل معه وفق الأدوات المعروفة في مناهج التغيير مثل عقد اجتماعات أسبوعية للموظفين لطرح الأسئلة، ومشاركة ما يعجبهم أو لا يعجبهم بشأن التغيير، عقد ورش تدريبية، وإرسال بريد الكتروني يوضح أهداف التغيير وايجابياته وغيرها من الأدوات، لكن هناك نوع خفي من مقاومة التغيير او تعطيل التغيير بالمعنى الاصح وهم الأشخاص المحايدين الذين لا يبدون مقاومة يتم التعامل معها وفق الأدوات المتعارف عليها .

وهذا برأيي يتقاطع مع الولاء والانتماء للمنظمة فالشخص المعني التغيير والذي يتفاعل معه ويدعمه هو شخص لديه انتماء للمنظمة وأيضاً المقاوم للتغيير لديه انتماء من نوع آخر قد يكون للأنظمة التي اعتاد العمل عليها وأيضاً للثقافة التنظيمية السابقة ، أي انتماء للمنظمة بنسختها القديمة.

أما المحايد والذي اسميه سلبي فهو لا يساهم لا يتقبل ولا يقاوم فيبدو منفصل عن عملية التغيير فعلى الأغلب أنه شخص ليس لديه انتماء أو ولاء للمنظمة التي يعمل بها فلا يعنيه ما يحدث بها من تغييرات ، فبرأيي ما يقدمه مقاوم التغيير لعملية التغيير يبدو مفيد لعملية التغيير لكونه يسمح لمدير التغيير بالنظر لجوانب مهمة تُكسب عملية التغيير المرونة الضرورية للتعامل مع الأفراد.

أما المحايد فهو المعطل الحقيقي لعملية التغيير فلا يوجد لديه ما يقدمه لعملية التغيير سواء اسهام إيجابي أو سلبي ، لذلك قد يكون من المناسب التعامل مع المحايد من خلال التركيز على دعم الولاء والانتماء لديه للمنظمة بأي طريقة تناسب ثقافة المنظمة مع عدم تجاهل إشراكه في عملية التغيير بصرف النظر عن موقفه المحايد.