نماذج التغيير ومؤسسات التعليم العالي

عملية التغيير وكما تعرف عند الأغلبية بأنها عملية تحول من الوضع الراهن إلى وضع مستقبلي أفضل؛ يرمي إلى زياد فاعلية المؤسسة وتحسين بيئة العمل فيها وهذا يتطلب أن تتم عملية التغيير وفق مناهج ومراحل محددة تؤدي بالنهاية إلى إنجاز عملية التغيير بنجاح تام.

وكي تكون عملية التغيير ناجحة إلى حد ما؛ قبل البدء فيها، فإنه لابد من مدير التغيير أن يتعرف على الخبرات والتجارب المتعلقة بإدارة التغيير، وبناءً عليها يتم التوصل إلى النماذج في إدارة التغيير التي أخرجها علماء إدارة التغيير والتطوير في ضوء هذه الخبرات والتجارب. ومن هنا تأتي مقالة هذا الأسبوع كي يتم التعرف على هذه النظريات المتعلقة بجانب التعليم.

ونبدأ بما يعرف بنموذج ايدجر الذي يعتبر أحد أهم النماذج للتغيير الثقافي في مؤسسات التعليم العالي، وذلك بتحديد ثلاثة مستويات للثقافة التنظيمية يجب مراعاتها عند إحداث التغيير، وهي: الرواسخ، القيم والمعتقدات، الافتراضات الأساسية.
بينما جاذ نموذج بورتن بعد إجراء الدراسة على ثلاث كليات؛ ليقترح خمسة عناصر تساعد على التأثير في التغيير التنظيمي بالتعليم العالي تمثلت في:

جوهر الأفراد، إذ من المهم كسب هيئة التدريس في التغييرات المقترحة.

جوهر البرنامج، والذي ينص على أنه يجب أن يكون هناك تغييرات وممارسات مرئية تطبق لتضمن شفافية التغييرات المقترحة.
القاعدة الاجتماعية، فمن دون دعم الخريجين والمكونات الأخرى من الصعب تنفيذ التغيير في الجامعة.

الثقافة الفرعية للطلبة.

الأيدلوجية، فالتغييرات حسبة يجب أن تصبح راسخة في فكر المنظمة.

بينما جاء نموذج ليندا ستيل ليفترض أن التغيير والصراع يمكن في معظم الأحيان أن يحدثا في نفس الوقت متلازمين، وفي هذا النموذج بالذات فإن الأفراد المعنيين يجب أن يتعاملوا مع عملية التغيير وفي نفس الوقت أن يديروا ويتعاملوا مع الصراع المصاحب لعملية التغيير، والقيادة تلعب دورًا كبيرا في هذا النموذج، والاتصال هو المفتاح الرئيس أثناء هذه العملية.
ويركز أنموذج ديفيد وأستيف على الاتصال والإقناع والتنسيق عبر المؤسسة بأكملها والتي تستفيد من امتلاكها لأساس مفاهيمي وهيكلي، فالتغيير يجب أن يحدد ويحلل مجال المشكلة، ويصيغ طموح عميق وجدير بالاهتمام ويطور مجموعة من المبادئ التعليمية التي تدعمها البحوث، ويمكن تلخيص ذلك وفق مايلي:

تركيز المشروع على مجال مشكلة معترف بها على نطاق واسع.
ضمان وجود تطلع تعليمي طويل المدى ومجدي.
تطوير مجموعة من المبادئ الموجهة للممارسة البسيطة مبنية على البحث المحدد.
دعم الجامعة في تنفيذ المبادئ.
ربط تمويل المشاريع بالمبادئ في إعادة التصميم.
بناء قاعدة أدلة مقنعة لدعم نشر الابتكارات ونجاحاتها لمجموعة متنوعة من أصحاب المصلحة.
مضاعفة الالتزام المؤسسي من خلال نشر التنسيق الداخلي والخارجي.
وبعد استعراض النماذج السابقة، يشير كاتب الراي إلى أنه لتطبيق أي نموذج من تلك النماذج في مؤسسات التعليم العالي في مملكتنا الحبيبة لابد من الإشارة إلى أنه كي تنجع عملية التغيير فإنه من الضرورة أن يكون تطبيق التغيير وظيفة من وظائف المدير الجديد عند توليه المنصب، فهذا يجعل من التغيير متغير في كل مرحلة مدير جديد. وكذلك لابد من أن يكون تقديم الحافز المادي لكل الأعضاء المعنيين بالتغيير من مسلمات عملية التغيير؛ فأنظمة التحفيز المعنوي كالتكريم والشهادات التقديرية، وأنظمة التحفيز المادي، من الممكن أن تدفع جديًا كل الأطراف إلى المشاركة الإيجابية في إنجاح التغيير.