حوكمة مجالس الإدارة “السهل الممتنع”

‎في أعقاب الانهيارات التي شهدتها الشركات الكبيرة في الماضي، مثل إنرون ، وتايكو ، وورلد كوم ، تم التركيز على مجالس إدارة الشركات. كان السؤال ما الذي دفع هذه الشركات للانهيار، هل كانت مجالس الإدارة في سبات عميق؟ ام ان التنفيذيون هم من كانوا في سبات؟ هل السبب في الانهيار هو تكوين سلسلة من العلاقات التى تنشأ بينها تعاون لتكون مجموعات إدارة فاسدة؟ أم أنها ببساطة غير كفء لتولي مهام العمل؟ يبدو ظاهريًا ان الملام هي مجالس الادارة، ولكن مع الفحص الدقيق لهذه المجالس، لا يوجد نمط واضح من عدم الكفاءة أو الفساد في مجالس الادارة.

بل على العكس، نجد ان هذه المجالس اتبعت معظم المعايير المثلى لادارة عمليات مجلس الإدارة من حضور الأعضاء للاجتماعات ؛ إذا كانت المنظمة قطاع ربحي، فنجد ان الاعضاء لديهم الكثير من الأموال الشخصية المستثمرة في الشركة ؛ وجود لجان التدقيق ولجان التعويضات ومدونات قواعد السلوك وغيرها من الممارسات المثالية التي يفترض أن توجد في معايير الحوكمة الرشيدة.

بعبارة أخرى ، غالبا ما تجتاز مجالس الادارة الاختبارات التي يتم تطبيقها عادةً للتأكد مما إذا كان مجلس الإدارة يقوم بعمل جيد ام لا. وهذا ما يثير القلق عندما يتم الحديث عن أعمال مجلس الادارة وعن قيامها بدورها. إن مشاهدة المشكلات التي تواجه أداء مجلس الإدارة وقيادة الرئيس التنفيذي يقودنا إلى استنتاج واحد: وهي اهمية التفكير بشكل جديد حول كيفية عمل مجالس إدارة الشركات وتقييمها. نحن بحاجة إلى النظر ليس فقط في كيفية هيكلة عمل مجلس الإدارة، ولكن أيضًا في كيفية إدارة النظام الاجتماعي الذي يمثله مجلس الإدارة بالفعل. نجاح المؤسسة هي عمل تكاملي ومؤسسي وليس عمل فردي، لذلك عند شن حرب على ما يسبب إخفاق المؤسسات، يجب أن نحدد سبب الفشل الحقيقي. بعبارة اخرى، اذا كان تعيين فشل المؤسسات من خلال تشديد القواعد الإجرائية للمجالس وتجاهلنا الحاجة الأكثر إلحاحًا – وهي أن يتم تكوين مجموعات عمل قوية وعالية الأداء يثق أعضاؤها في بعضهم البعض ويتحدون ببعضهم البعض ويتعاملون مباشرة مع كبار المديرين في القضايا الحرجة التي تواجه المؤسسات. لذلك تعتبر حوكمة مجالس الادارة من اصعب انواع الحوكمة التي يمكن أن تواجه المتخصصين.

لماذا من المهم أو حتى من المفيد تأسيس جزء خاص فقط لممارسات مجلس الإدارة في نظام الحوكمة؟ أولاً، ممارسات مجلس الادارة هنا لا تعني المفاهيم المباشرة تطبيق للحوكمة التي يصعب احيانا تطبيقها في العالم الحقيقي. وإنما تعني مجموعة من الممارسات التي تم إنشاؤها بعناية والتي تغطي موضوعًا ما على مستوى عميق بما يكفي لعلاج المشكلات و الاختلافات السطحية التي يسهل رؤيتها. في الواقع ، تُبنى هذه الممارسات من خلال مراقبة الظواهر الفعلية تحت ظروف كافية لصنع نظرة يتم التأسيس عليها لصنع سيناريوهات لاهم ممارسات مجالس الادارة التي تقود الى فشل او نجاح المنظمة.

نموذج حوكمة السياسات ، الذي أنشأه جون كارفر ، هو تصميم وظيفي للمجالس ، وهو وصفة صحية للقيادة من قبل أي مجلس إداري من أجل تمكين القيادة الجيدة التي تتمتع بها المجالس. إنه نموذج بالمعنى المفاهيمي بدلاً من المعنى البنيوي، تم إنشاؤه للإجابة على هذه الأسئلة: كيف تقوم مجموعة من المتكافئين بالعمل نيابة عن شخص آخر، من خلال توجيه المنظمة بحيث تكون ناجحة؟ كيف يمكنها تمكين أولئك الذين يعملون في المنظمة بأمان قدر الإمكان، وكيف يمكن أن تدفع المنظمة نحو تحقيق هدفها على المدى الطويل؟ كيف يمكن أن يكون المجلس واضحًا تمامًا بشأن ما يجب أن يفعله وما الذي يجب تركه للآخرين؟ وكيف يمكن أن تكون منضبطة بما يكفي كمجموعة للحفاظ على فصل واضح للوظيفة بين وظيفتها وتلك الخاصة بالأشخاص الذين تفوضهم؟ وما الفرق بين الحوكمة والإدارة؟

للإجابة على هذه الأسئلة وغيرها من الأسئلة المهمة ، يوجد لدى إدارة السياسة عدد صغير من المبادئ أو القواعد التي يفترض أن تصف نظام تشغيل كامل. لكن، قد نجد أن هذه القواعد تتطلب من المجلس أن يتصرف بشكل مختلف تمامًا عما اعتاد عليه في الاوضاع التقليدية. حوكمة السياسات هي لعبة جديدة وتعلمها يفرض تحديات واسعة النطاق، خصوصا في البيئات حديثة العهد بالحوكمة، لان هذه البيئات تتكون من أعضاء اعتادوا على اللعبة القديمة أو التقليدية في العمل والادارة. أحد التحديات التي يواجهها عضو في مجلس الإدارة هي طبيعة نظام “إدارة السياسات”.

تمامًا كما هو الحال في النظام الميكانيكي ، مثل الساعة ، تساهم جميع الأجزاء في تشغيل الأجزاء الأخرى لتحقيق الغرض النهائي وهو عمل الساعة لمعرفة الوقت. إزالة ترس واحد فقط من عجلة واحدة في الساعة ، يمنعها من العمل وبالتالي يمنع من يشاهد هذه الساعة من معرفة الوقت. عمل الساعة ينطبق تماما على الحوكمة ، ايفترض في الحوكمة انها عبارة عن نتاج تصميم دقيق؛ في حين انه اذا تم تصميم ممارسات مجلس الإدارة النموذجية بشكل مكتسب إما من عادة تقليدية اكتسبت من تاريخ المنظمة أو تم تبنيها من منظمة ذات ثقافة مختلفة فهذا يعني خلل في عمل المنظومة ككل. و تتمثل نقطة الضعف في أن سياسة الحوكمة لن تعمل بشكل جيد او قد لا تعمل نهائيا في حال اخترنا الأجزاء التي نرغب استخدامها وتخلينا عن الأجزاء التي لا نريدها أو لا توافق أهداف بعض العاملين سواء من التنفيذيين أو من مجالس إدارتها. وهذا ما يؤدي الى فشل أداء المنظمة. في حين ان القوة في الأنظمة المصممة وفقا لاحتياج المنظمة نفسها تكمن في دقتها وقوتها وتناغمها في أداء العمل.