درس بالمجان من شركات الاتصالات إلى أصحاب المحطات

عندما حازت شركة موبايلي السعودية للاتصالات على الرخصة الثانية للهواتف النقالة في المملكة العربية السعودية في عام 2004، استطاعت الشركة الجديدة الاستحواذ على شريحة كبيرة من مشتركي قطاع الاتصالات، من مقدم الخدمة الوحيد آنذاك في السوق السعودية.

كثيرة هي الأسباب التي قد تدفع عميل متجر، او مشترك خدمة الى استبدال متجره او مقدم خدمته باخر، إذ انه لطالما كان هناك اختيار كان هناك قرار.

انا هنا ومن خلال هذه السطور ليس بصدد تحليل اسباب ودوافع تغيير العميل لسلعة معينة، او خدمة محددة، أيا كان نوع تلك السلعة او الخدمة.

الامر الذي أردت هنا أن اسلط الضوء عليه، هو مدى سهولة حدوث ذلك التحول، وحجم تأثيره على الحصة السوقية، وبالتالي الارباح، على مقدم الخدمة او السلعة القائم (القديم). قيام عدد كبير من العملاء والمشتركين بخدمة معينة او سلعة محددة بالتحول والانتقال إلى سلعة او خدمة اخرى بوقت واحد، هو مؤشر سلبي واضح، يصعب تجاهله أيا كانت الاسباب. يصبح الامر اكثر حيرة اذا ما كانت السلعة او الخدمة المقدمة (الجديدة) على نفس القدر من الجودة، وكذلك التكلفة.

كمراقب للأسواق بوجه عام، والانشطة التسويقية بوجه خاص، عجبت من أن يقوم مقدم خدمة خاصة بحجم الشركات الكبرى بمشاهدة عشرات الآلاف من العملاء ينتقلون إلى مقدم خدمة اخر، دون أن يكون هناك ردة فعل، او بالأحرى خطة مسبقة للحد من تلك الهجرة الجماعية للعملاء إلى المنافسين، والاكتفاء فقط بلعب دور المراقب لهجرة المشتركين.

هل كانت قوانين المنافسة في الماضي مثلا تحد من قدرة الشركات على التحرك؟ هل كانت هناك بنود حماية خاصة باللاعب الجديد تمنع او تحد من قدرة المسيطر على إطلاق برامج الولاء التسويقية الخاصة بعملائه؟

بالرغم من التنظيم القوي والصارم للسوق السعودية بوجه عام وقطاع الاتصالات بوجه خاص، الا ان السوق السعودية في نهاية الامر تظل سوق حر، خاضعة لظروف العرض والطلب.

في اعتقادي، بان ما حدث آنذاك في عام 2004، – اذا استبعدنا الظروف التشريعية مثلا – كان عائد الى ثقة شركة الاتصالات السعودية المبالغ بها في عملاءها، وادمانها على التحليق وحيدة كنسر امريكي ضخم اعتاد التحليق لفترة طويلة في فضاء سوق فسيح مثل السوق السعودية، من ما حد من سرعة التقاطها لإشارات السوق، والحد من استجابتها للمستجدات التي كانت على وشك الحدوث في سوق الاتصالات، وما صاحب ذلك من مخرجات مختلفة.

هل كان بالإمكان احسن من ما كان؟

هناك الكثير من برامج الولاء الترويجية التي كان من الممكن تفعيلها واعتمدها، برامج خاصة بالعملاء الحاليين، مثل برنامج نقاط، برنامج النقد المعاد، الخصومات الخاصة بالعملاء، والتي تتصاعد تدريجيا بشكل مطرد ومتزامن مع قدم تاريخ العميل، وغيره من البرامج التسويقية و الترويجية الاخرى التي تستهدف المحافظة على العملاء الحاليين، عوضا عن الحصول على عملاء جدد، ودون تجاهل لنمو السوق السعودي السريع.

برامج الولاء التسويقية تعتمد في آليتها بشكل رئيس على جعل ترك مقدم منتج قائم لصالح مقدم منتج جديد بالآمر المكلف نسبيا بالنسبة للعميل، وتترتب عليه بعض الخسائر للفوائد المحتملة لصالح العميل عند تركه لمقدم خدمة حالي لصالح اخر جديد.

أكاد ان أرى اليوم بأم عيني بأن المشهد على وشك ان يتكرر مرة اخرى، لكن هذه المرة في قطاع اخر، وهو قطاع محطات الوقود.

أرى حدوث ذلك مع قدوم اللاعبين الجدد الى السوق السعودي، لاعبين محليين،اقليمين، وعالميين من العيار الثقيل، قادمين للمنافسة على حصة الأسد في سوق واعد بالنمو لمحطات الوقود التجارية والمستهدفة بالدرجة الاولى للأفراد.

اذا ما هو الحل؟

برايي كطالب علم تسويقي، الحل لمواجهة المنافسة الشرسة والقادمة الى قطاع التجزئة البترولية (محطات الوقود) يكمن في امرين رئيسين:

الامر الاول:

يجب على ملاك محطات الوقود الحاليين التحسين من جودة المنتج (الخدمة)بكافة تفاصيلها، من سرعة الخدمات وتوفرها، جودتها ونظافتها، مثل نظافة دورات المياه، وغيره من الخدمات التي يجب أن توفر للعميل بمواصفات عالية جديدة تليق بحجم المنافسة العالمية القادمة. خدمات تليق بالسوق السعودية الواعدة، والتي ستشهد منافسة شرسة بين المنافسين التجاريين على جميع الاصعدة وفي مختلف القطاعات.

الامر الثاني:

إيجاد برامج ولاء نشطة، مثل برنامج نقاط، برنامج النقد المسترجع لصالح العميل النشط، وغيره من برامج الولاء التسويقية القادرة على المحافظة على العملاء الحاليين، قبل محاولة استقطابها لعملاء جدد. حيث انه في علم التسويق، تعد المحافظة على عميل قائم أسهل واوفر بكثير من محاولة الوصول الى عميل جديد.