للرؤساء التنفيذيين: 7 دوائر تصنع النجاح في إدارة الاتصال

وفقًا لتقرير معهد إدارة المشاريع (PMI) لعام 2023، فإن 56% من المشاريع التي تتمتع بخطط اتصال فعّالة تحقق أهدافها بنجاح، مقارنة بـ 31% فقط للمشاريع ذات خطط الاتصال الضعيفة. النتائج هذه تدعم دراسة أخرى أجرتها جمعية العلاقات العامة الأمريكية (PRSA) والتي أكدت أن 63% من المستهلكين يفضلون التعامل مع شركات ذات سمعة جيدة في التواصل، وأن 70% من الشركات التي تستثمر في استراتيجيات اتصال قوية تحقق عائدًا أعلى مقارنة بمنافسيها.

هذه الدراسات مهمة وتفيد المتخصصين بلا شك لكنها إلى حد كبير غير واضحة للرؤساء التنفيذيين بما يكفي لاتخاذ قرار ما، فكلمات مثل خطط اتصال فعالة، اتصال ضعيف، استراتيجيات اتصال قوية، علاقات عامة مبدعة، كلها جمل تحتاج تعريف ومقاييس، وبحكم عملي الاستشاري في هذا المجال تصلني استفسارات كثيرة من رؤساء تنفيذيين أو مؤسسين لشركات واعدة عن وجود ثقافة غير مرغوبة في المنظمة، أو حدوث أزمة سمعة غير متوقعة، أو ضعف الرغبة في الابتكار عند الموظفين، أو عدم وضوح العائد على الاستثمار في الاتصال التسويقي، أو ارتفاع قيمة الاستحواذ على العملاء الجدد، أو تسرب غير مبرر للكفاءات، أو انخفاض التفاعل من المستثمرين أو مجلس الإدارة أو غيرهم من المستفيدين، وتساؤلات كثيرة كلها تعبر عن ضعف ما في فاعلية الاتصال المؤسسي لكن من زوايا ودوائر مختلفة.

هذه العقبات أو المشكلات قد تقود الإدارات التنفيذية للمنظمات لأسئلة جدلية، وأكثر تفصيلا ً لا تحتاج فقط لخبرات واسعة في المجال، ومراعاة أبعاد إدارية كثيرة في التعامل معها؛ لكن أيضاً تحتاج إلى وقت كافي للغرق في مزيد من التفاصيل بدلاً من إيجاد الحلول التي يأملون فيها. خذ مثلاً هذه التساؤلات: هل المشكلة في نموذج عمل إدارة العلاقات العامة أوالاتصال المؤسسي، هل يُفترض أن يدير اتصالات المنظمة خبير في الاتصال التسويقي المتكامل؟ أو خبير علاقات عامة؟ هل نحتاج مدراء جدد أو نسلم الجمل بما حمل لوكالة علاقات عامة أو شركة تسويق؟ كيف نقيس صحة وسلامة الاتصال المؤسسي؟ هل نحن مستعدين للأزمات بما يكفي؟ ما مدى مناسبة ما نقوم به للمرحلة التي تعيشها المنظمة، وهويتها، وطموحاتها؟ وهل حان موعد التغيير، وإلى أي اتجاه؟

للوصول إلى قرارات متزنة لا بد من الاعتراف بعدة أمور: أولاً أن هذه الأسئلة معقدة، ولا يمكن الإجابة عنها دون دراسة حالة المنظمة كحالة مستقلة، وفهم السوق، والقطاع، والتموضع، وطبيعة المستفيدين، وكثير من المحاور الأخرى؛ السبب هو أنه لا توجد إجابة تصلح لكل شيء في مجالنا، ثانياً أن الاتصال ليست وظيفة مؤسسية أو بيروقراطية في الأصل، بل إن البشر يقومون بهذه الوظيفة الفطرية بمزيج خارق من الذكاءات التحليلية، التصورية، الاجتماعية، العاطفية، وهامش كبير من الإبداع، والمناورة، والمرونة، والتطور المستمر، أما التحدي فهو كيف نخطط عملاً تنظيمياً مؤسسياً يحافظ على الصبغة البشرية بما جُبلت عليه في اتصال منظمة اعتبارية تتعامل مع المستفيدين البشر، ويجب عليها أن تواجه التحديات، وتستجيب للفرص، مع مزيج استراتيجي قابل للرصد، والمعيارية، والتقييم، ومواكب للتطور.

بغض النظر عن مرجعية القائم بأعمال الاتصال، لا بد لأي رئيس تنفيذي أن يفهم الدوائر الاتصال الحساسة التي تحافظ على الأوكسجين في دماء المنظمة، والتي قد تثير العواصف، أو تجلب النجاح، والتأكد من أنها تُدار بصورة تناسب الأهداف، والمرحلة والطموحات، وأقصد بهذه الدوائر:

1. دائرة الانطلاق: قدرة إدارة الاتصال المؤسسي أو العلاقات العامة على فهم الوضع الراهن، باستخدام أدوات تحليل الاستراتيجية النظرية (الرؤية، الرسالة، الأهداف الخ)، تحليل الثقافة، تحليل الموقف، تحليل التموضع.
2. دائرة التحليل: القدرة على رسم استراتيجية اتصال بما تتضمنه من إطار عمل اتصالي مناسب للمنظمة، ولابد أن يشمل تحليل المستفيدين، حوكمة الرسالة، خارطة رحلة المستفيدين، وتعيين فرص التفاعل مع درجة العلاقة لكل مستفيد، ثم تخطيط الأنشطة والقنوات المناسبة له.
3. دائرة الاستعداد: والتي تتضمن القدرة على تجهيز الخطط التنفيذية بما تشمله من خطط موارد وموازنات، وتقويم للأنشطة المخططة وفق الإطار الزمني، وتوزيع الأدوار والموارد.
4. دائرة التنفيذ: وتشمل القدرة على تنفيذ الاتصال والأنشطة، والتواصل، والحملات الاتصالية الداخلية والخارجية.
5. دائرة الانتباه والتدخل: وتعني إدارة الأزمات قبل أن تحصل بأدوات الحصر والتنبؤ للأخطار، تجهيز السيناريوهات والأدوار المسندة مسبقاً للتعامل مع الأزمات، قراءة المشهد عن طريق أدوات الاستماع للمشاعر والكلمات المفتاحية، تجهيز نظام التنبيهات للنقاط التي قد تولد أزمات، الاستجابة للأزمات في حال حدوثها -لا سمح الله- باستخدام نماذج عمل تتناسب مع النشاط، وطبيعة الأزمة، وعناصر القوة والضعف في المنظمة، وأخيراً استراتيجيات التشافي.
6. دائرة التقييم: القدرة على وضع مؤشرات الأداء، والتي تقوم بتوثيق مستوى البداية، ووضع المعايير، وتعيين الحد الأدنى من النجاح، وحساب العائد على الاستثمار الاتصالي، وتحليل النتائج، والخروج بقرارات وتوصيات.
7. دائرة التطوير: التحسين المستمر وتعديل الاتجاهات عن طريق القدرة على تحديد مجال التحسين، ووضع الأهداف الذكية، واستخدام منهجيات التحسين المناسبة، تعزيز الابتكار، استخراج الدروس ومشاركتها لتعديل المسار والسياسات، إدارة التغيير الممنهج لحشد تأييد المستفيدين للقرارات الجديدة.

أما المؤسسون الجدد فعليهم فهم حقيقة أن استراتيجية الاتصال وبناء الثقافة المحفزة قد تبدو واضحة ولا تكون بمثل هذا التعقيد لكنها أكثر خطورة في مرحلة التأسيس إذا تمت بصورة عشوائي؛ لأنها ببساطة قد تصبح لاحقاً العائق الأكبر عن تحقيق المنجزات أو استمرار النجاح والتطور، بدلاً من أن تكون سر الإلهام والتوفيق.

في المجمل فإن بناء الحد الأدنى من إطار عمل اتصالي صحيح يتطلب تغطية جوانب مهمة في كل مرحلة من مراحل الاتصال من أشخاص يفهمون البنية الاتصالية في بيئة الأعمال، وهذا يتطلب من الإدارات التنفيذية بعض التركيز والاطمئنان على سير كل دائرة من دوائر الاتصال سواءً تم الاعتماد في تنفيذ الخطط على موظفين داخليين، أو وكالات متخصصة.